组织学习：零成本的企业培训
文／缪剑鸣
费用高昂的企业培训，不用说中小企业“想说爱你不容易”，即便大企业也会把培训市场当作蔬菜市场，——与培训机构、培训师讨价还价。这一现象，说明中国企业的培训管理工作，还没有上升到知识管理的高度，贴切地说，还没有认识到知识管理的根本规律。
目前，中国企业的培训忽略了一个非常简单却很本原的问题，就是：培训是为了什么？当然各位都可以嗤之以鼻：这还用问吗？工作呗。
但问题的关键是，如何通过培训提升工作技能和绩效？
于是，在培训和绩效之间就暴露出一个中国企业培训界一直未能有效解决的断层。从知识管理的角度来看，其实就是没有将培训的内容有效地“内化”成培训对象真正掌握、运用的知识。笔者在此没有必要大讲一通知识管理学，仅结合咨询实践与各位探讨一下组织学习，因为并非个人学习，而是有效的组织学习才能直接促进员工技能和绩效的提升。囿于篇幅，本文主要介绍反思改进、互助培训、内部交流三种易于掌握的组织学习方式，今后有机会再和大家探讨需要专业咨询顾问辅导的行动学习和头脑风暴。
反思改进式：优化日常工作
企业的各项工作，都可以用“戴明环”即“PDCA”这个管理工具，形成一个有效的管理闭环。P（Plan）即计划；D（Do）即执行；C（Check）即检查，也可意译成“反思”；A（Act）即行动或处理，也可意译成“改进”。对此，从总裁到经理人都不陌生，似乎都在照此执行，但做得如何？大任咨询长期观察的结论是：重视计划和执行，忽视或者不善于反思和改进。
反思，是对照目标、标准和执行，全面检讨不足之处，分析新情况和新问题，这本身就是一个培训需求的挖掘过程，无需《培训需求调查表》这样的工具和相关流程、以及额外时间就能解决的。
改进，是根据问题分析结论与成功经验总结，制定相应的补缺措施和提升目标，这个过程充满了集体的智慧，本身就是组织成员的互相培训，而且是在共同找到答案的同时就共同提升了参与成员的技能。有一句哲言可以作为很好的注解：问题本身其实已经包含了答案。也可以通俗地说，组织问题的终极解决者，其实就是组织成员。“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，其实说的就是要相信组织成员解决问题的潜力。也有总裁就说了：每次我们开会讨论时，大家都不积极发言，也不认真思考，怎么能靠他们去解决问题呢？在咨询实践中，我们发现，这种情况通常和企业的不良文化有关，而且常常都和我们的总裁本人有关。相信各位聪明的总裁能够结合自身的实际情况，找到让下属畅所欲言的办法。笔者在此只提两个操作关键点供读者参考。
一是完善例会。反思改进式的组织学习，原则上并不需要在企业的会议制度以外增设一个“反思会”、“务虚会”……，只需要在既定的例会上增加反思改进的模块，鼓励大家认真分析成功的手段与失败的原因，共同探讨改进措施和提升目标。如何让改进措施和提升目标落到实处，也很简单，关键是把形成的决议内容纳入新的计划，即新一轮的PDCA循环，涉及的新标准及时纳入制度的范畴。
二是推行“四化”。即在公司各层级推行单项内容常规化、常规内容标准化、标准内容课件化、课件内容熟练化。
单项内容常规化，即通过反思改进，将最新碰到的单项事务作为常规工作去考虑如何应对。
至于如何常规化，这就是常规内容标准化。标准化一定要用一份WORD文档、规规矩矩数千言的《制度》来表现吗？不用。一份EXCEL表即可（等有了足够的时间和人力之后再做这种纸面工夫吧）。比如作业标准、故障处理、来宾接待、会务统筹……基本上都可以用一张张EXCEL表去解决，这就是表单工具的魅力！
仅仅做了这种标准化的工作就够了吗？还不够。因为新的流程和标准还没有内化成组织成员的知识，这就需要“标准内容课件化、课件内容熟练化”。每个经理人都或多或少地掌握PPT这种工具，把EXCEL表上的要点和必要的说明整理到PPT上去！不漂亮没关系，大家能看懂就行！课件有了，那么谁来培训呢？谁对EXCEL表上的要点最熟悉，他（她）就是这门课程最好的培训师，——当然，绝大多数情况下，相关事务的主管就有责任成为这门课程的培训师。而且有必要提醒的是，更多的培训应当体现为主管在今后执行此项事务中的及时“纠正”，通过不断地纠错、纠偏，强化组织成员的行为，从而将新的知识内化到组织成员的知识结构中去。
在整个反思改进的过程中，将会有两种重要的文档：标准、课件。这两种文档有必要在一轮又一轮的PDCA循环中更新，你只需要指定专职部门扎口管理这项日常工作即可（这就是你早期的知识管理中心）。也正是在这种改进中，我们的绩效在提升，成员的技能也在同步提升。很显然，反思改进式的组织学习，是我们优化日常工作的一柄利器，也是培训的时间成本的最大节约。也正因为此，笔者在此多费了一些笔墨。
互助培训式：提升全员技能
师资成本是企业培训最大的人力成本，也是最大的资金成本。如何消除每个团队的短板，快速提升全员技能？互助培训式的组织学习也是另一种方式。这一方式就要求个个是学员，人人是讲师。
作为培训的组织者，只需要抓住三个关键：一是严格规定每个成员必须上台主讲，毫无退路，否则……；二是定出每个成员每期培训要讲的主题，你也可以称之为“培训计划”；三是做好培训内容的补缺者。
有人担心：有些成员文化程度低，有的上台讲话就哆嗦，有的本身就缺乏主讲内容的技能……。事实证明，即使普通生产班组的工人，都可以在这种组织学习中快速提升。
任何一个人，上台发言之前都会逼迫自己“备课”，这本身就会迫使主讲人梳理思维、查找漏洞、补充知识。至于主讲人讲错的、讲漏的，可以让大家在结束主讲之后，共同讨论、纠正，组织者也可以进行弥补、总结，当然别忘了对主讲人的鼓励，——无论他（她）讲得所谓好还是不好。
作为听众的学员，在听讲、讨论过程中也会自然被这种特定的“场”而影响，而积极思考、思辨对错，这比什么都讲得对而且讲得也很生动的职业培训师的知识内化的效果要好，因为在听职业培训师课程的情况下，学员往往容易失去思辨，只是一个被动的信息接收器，——思辨，就是一个知识内化的过程。
非常有意思的是，这种互助培训式的组织学习还会为组织带来许多“附赠品”：
一是促进了组织成员的个人学习，二是锻炼了组织成员的表达、沟通和演讲能力，三是培养了组织成员开放的心态，四是及时发现员工的技能短板，五是及时发现员工骨干与后备干部人才，六是增强了团队的凝聚力，七是……（你在实践中慢慢总结吧，呵呵）。
内部交流式：加速知识共享
内部交流式，我们也可以称之为内部的标杆学习。每个团队，每个人都有标杆，关键是你有没有发现。除了日常观察以外，在反思学习和互助培训的过程中，我们总会发现每个团队、每个成员的短板和长板，好吧，还是用EXCEL列出一张简易的“知识清单”，这张清单上面只要分成两个部分，一个是“短板”，一个是“长板”。至于哪些内容要列上呢，只要你认为对组织是有用的就行了，除了企业所需的各项核心技能以外，甚至这些都可以列上：
统筹、跟进、反馈、分析、公文、协调、电脑硬件维护、软件维护、打字、PPT设计、EXCEL排版、图片处理、摄影、摄像、唱歌、跳舞、散文、诗歌、小说、体育……
你也许会说：有没有搞错？唱歌、跳舞、写诗什么的也要列上？
是的！你要搞公司晚会呢？你要出一期板报呢？……平时有意识地建立、维护好这份“知识清单”，你将受益无穷。因为本文探讨的是培训问题，就不再深入探讨隐性知识对组织核心竞争力的决定性作用，也不去探讨这种手段对组织文化建议的重大意义了。
那么有了这份“知识清单”，我们又该怎么办呢？也很简单，你需要“以长补缺”：拉出一份培训计划表，用你组织中的“长板”去补你的“短板”就行了。具体的形式可以是：张三去A部门座谈一次，也可以是B部门和C部门交流一次，必要的话让李四、王五在全公司面前漏一次脸……
作者简介：
缪剑鸣，江苏大任咨询高级咨询师，培训管理专家。南京地铁运营大学建设项目常务副组长，南京地铁知识管理体系建设项目常务副组长，埃斯顿自动化公司和江苏今迈股份有限公司企业培训体系建设项目常务副组长。
南京大学学习型组织建设课题组常务副组长、南京大学班组建设课题组副组长、江苏新经营研究院高级研究员、江苏省品牌学会理事。
